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　　从尤妮佳的“无名小辈”到中国便利店行业引领者，张晟用12年时间让一家老牌日资便利店完成了一次不可思议的蜕变。当他在2025年春天卸下罗森中国副董事长的职务时，他留下的不只是一张从300家店扩张到近7000家店的成绩单，更是一套回归商业本质的零售哲学。“我这辈子做了三件事。第一件，在早期的日企里证明一个中国人的能力；第二件，将经验提炼为经营原则，二度在快消零售业创造了业绩；第三件，是学会塞翁失马焉知非福。”这或许是张晟职业生涯最精炼的注脚，也是一部浓缩中国现代零售业三十年激荡、转型、迷茫与探路的商业史。

　　要理解张晟的商业哲学，必须回到他的起点——那个浸润着海派文化与江南书卷气的家庭。张晟的祖父是中法学堂（现光明中学）的早期成员之一，这是上海最古老的中学之一，成立于1911年，校园至今仍保留着法式花园洋房的古典风貌。张晟的父母也是教师，在这样一个有深厚教育传统的家族里成长，他从小耳濡目染的是对知识的敬畏、对规则的尊重，以及对“做事先做人”这一朴素信念的坚守。然而，海派文化赋予他的远不止于此，开放、灵活、讲究实用、融会贯通中西文化，这些上海人骨子里的商业基因，日后塑造了他在日资企业中独特的生存哲学。

　　高中毕业后，张晟进入了国内高校主修工科专业模具制造，他没有像常人那样按部就班，走读书毕业就业之路。他发现自己的真正兴趣爱好在经济与商业方面，决心到国外留学，读自己喜欢的专业，做自己喜欢的事。于是这位年轻人做了一件在当时属于非常大胆的事，在留日签证被退回的时候依旧就瞒着父母，自己到教务处办理了肄业手续。决心感动了上苍，三个月后他拿到签证，负笈东渡，前往日本求学。他考入的是被誉为“亚洲沃顿商学院”的庆应义塾大学经济学部。这所由日本近代启蒙思想家福泽谕吉于1858年创办的私立名校，在日本商界拥有无可比拟的校友网络，超过三分之一的上市公司CEO曾在这里求学。对于一个外国留学生来说，庆应学历等同于一张通往日本商界顶层的VIP门票。

　　大学毕业那年，张晟获得了一家证券公司的Offer，那是1990年代初，日本泡沫经济尚未完全破灭，进入金融业意味着高薪、体面、快速晋升的稳定路径，所有同学都在恭喜他，但他最终做出一个让所有人跌破眼镜的决定，加入一家做卫生巾的制造企业——尤妮佳（Unicharm），也就是苏菲卫生巾的母公司。“当时不少人笑我，一个男人去做卫生巾，但我想的是，要去没有中国人的日本企业，才能真正做出成绩 ”张晟说。彼时，苏菲卫生巾准备进入中国大陆市场，日本总部拟定的广告文案里包含“防漏侧边”等字样，张晟看到文案，发现了没有人意识到的重大失误，“侧边”这个词在上海话里的发音有歧义，消费者会非常反感。起初，日本总部的高管没有把这个“无名小辈”的建议当回事，但市场调研显示：上海近百位女性消费者的反馈与张晟的意见一致。这一役，让张晟在入职仅仅一个月后，就被破格调往中国担任苏菲市场主管。

　　张晟还分享了一个在尤妮佳期间的“共餐故事”。作为第一位进入公司的庆应毕业生，张晟得到与公司社长共进晚餐的特殊礼遇。席间，社长侃侃而谈提出几项心得，他最后要求在座高管总结出三条管理心得。一同用餐的员工们，有的为了表现硬凑出第三条，有的则当场指出设长的错误，令社长非常不悦。轮到张晟时，他诚恳地说：“社长的几条意见讲得太深刻了，我只消化了其中的第一条，第二条还需要回去慢慢领悟，今天不敢妄言。”席间众人先是一愣，随后社长露出满意的微笑。这顿饭之后，张晟获得社长的关注与信任。多年以后，他总结说：“那不是什么情商，那是我的本心。对老一代日本企业家来说，诚实和敬畏，比聪明重要一百倍。”

　　这段话，或许是理解张晟日后如何在罗森这样一家传统日企中游刃有余的最好注脚。他在尤妮佳的九年，不仅锻造一位顶尖的营销操盘手，更让他真正参透东亚职场文化的底层密码——敬畏之心、细节之美、诚实之重。

　　尤妮佳期间，张晟带领团队把苏菲在中国市场的份额从零做到了细分品类的头部阵营，但职业经理人的天花板，总是来得比想象中更快。在张晟带领营销团队将苏菲在中国大陆市场从零做到了主要地区第一的市场占有率，妈咪宝贝尿裤主要市场做到第二时，调回日本总部晋升的调令来到之时，张晟感到只有在中国大陆市场自己才能发挥更大的作用，也能为更多快消品零售企业做出更大贡献，因此他决定主动出走，成立一家咨询公司，专门服务于快消品零售企业在中国的经营、营销策划。

　　咨询业务起步顺利，正当他准备大展拳脚把咨询公司做成一个线年的一场飞来横祸，彻底改变他的人生节奏。先是他被确诊罹患早期癌症，“塞翁失马，焉知非福。”张晟反复咀嚼着这句中国古训，”这场病教会我最重要的一件事，就是学会放下。病愈后一次偶然的机会，他遇到了之前通过咨询服务的罗森的老朋友。对方了解到他的近况后，一句话打动了他“罗森在中国已经走到了一个关键的十字路口，你要不要来试试？”彼时的罗森，开出了极具诚意的条件：日本上市公司EVP级别的待遇，但真正让张晟心动的，是这个职位背后的历史意义——他将有机会成为日本所有上市公司中，第一位、也是当时唯一一位以中国籍身份（且没有日本居留权）担任执行董事的华人。2013年秋天，张晟正式加入罗森。

　　罗森早在1996年就进入中国大陆市场，选择上海作为桥头堡。彼时，7-11和全家还没有进入中国，罗森握有先发优势，但17年过去了，它在上海的门店数只有不到300家，而且大多数门店经营不善。“我接手的时候，罗森在华东地区的平均客群年龄是49岁。”张晟分析道，“作为对比，1990年代早期罗森刚进中国时，客群平均年龄是23岁。这意味着什么？意味着当年的那批年轻人没有走，是店没跟着他们一起变。一家服务25岁年轻人的便利店，和一家服务50岁中年人的便利店，在商品结构、陈列方式、场景设计上应该是完全不同的。”

　　更糟糕的是加盟体系的混乱。许多加盟店挂着罗森的招牌，却卖着不在罗森采购名单上的商品，服务水平参差不齐。张晟上任后的一年半时间里，陆陆续续关掉100多家“连得上、锁不住”的门店。关店的同时，他开始系统思考一个更本质的问题：为什么那么多外资便利店进入中国都水土不服？为什么那么多本土便利店一开就多、一多就垮？经过反复琢磨，张晟提出了后来被行业奉为经典的 “自行车理论”。“便利店本质上是一辆自行车。前轮是你的本土化能力——网点拓展、市场营销、采购能力、公关能力等；后轮是你的运营能力——商品策划与研发能力，精细化管理能力，门店指导能力，以及IT系统的水平。前轮后轮一样大，自行车才能跑得又快又远。”这个理论诊断出中外两种便利店模式各自的病灶：外资便利店进中国，后轮很结实，日本总部沉淀几十年的商品研发和运营体系可以直接复用；但前轮转不动，因为他们不懂政商关系、不懂加盟商的心态、不懂本土市场营销的打法，结果守着一身肌肉骑不出去。本土便利店则恰恰相反，前轮飞转，开店速度惊人，营销噱头一个接一个；但后轮几乎空转，商品同质化严重，门店运营粗放，系统能力薄弱，结果就是越骑越歪，最后摔得头破血流。

　　在“自行车理论”的框架下，张晟对罗森中国进行了一场大刀阔斧的重构。补前轮：他大力推动“区域大加盟”模式。罗森不再追求全国一盘棋的直营扩张，而是与各地深耕多年的本土零售巨头合作。武汉，牵手中百集团；南京，联手中央商场；辽宁，与国企合作。这让罗森在短短几年内从华东单区域品牌，扩展到华中、东北、西南、华北等多个战区。稳后轮：日系便利店引以为傲的商品力和运营力，被张晟进一步推向极致。他提出了“七二一”门店策略，七分标准化，二分区域化，一分门店化。标准化保证罗森的基本盘，区域化让门店适应不同城市的口味差异，门店化则赋予单店根据周边商圈微调选品的权限。“千店一面必死无疑，千店千面又会乱成一团，”张晟总结道，“真正高级的管理，是在结构化里留出灰度。”与此同时，门店数开始加速狂奔——2016年底突破1000家，2017年底突破1400家，2018年底突破2000家。到2020年，罗森中国首次实现全年整体盈利，打破了外资便利店在华“持续失血”的魔咒。到2025年张晟卸任时，罗森在中国大陆的门店数已经突破7000家。

　　如果说“自行车理论”是张晟向外看企业的框架，那么“五个有”则是他向内观的准绳。张晟说，做出任何一项商业决策前，他都要用五个维度来衡量——有速度、有原则、有责任、有勇气、有远见。

　　有速度：很多外资企业在中国的最大问题是没有速度。张晟认为，在快速变化的中国市场，决策和执行的速度是企业生存的关键。

　　有原则：这是很多国内企业失误的原因，但速度快了，原则原理就容易被抛弃。他强调，速度必须建立在正确的原则和价值观之上。

　　有责任：无论是职业经理人还是老板，一定要有责任的判断。他以加盟商为例，对于总部而言开十家店，五家盈利，三家打平，两家略亏，就算不错的业绩，但对小的加盟商来说，他是倾其所有开了一家店，对他是100%。所以我们必须用100%的心态去对待它。”

　　有勇气：“你要去做没有人做过的事情。”他提到罗森推行“大店长制”和“区域大加盟”模式，都是打破传统、需要巨大勇气才能推动的创新。

　　有远见：“任何措施下去都有后遗症，但是必须取后遗症最小的。”他举例罗森当初严控办公楼店的开设，就是基于对未来办公楼入住率下降的预判，宁愿牺牲短期坪效也要保证长期健康发展。

　　2014年，正当全行业都认为写字楼是便利店最佳选址时，张晟下达一条令所有人瞠目的指令：严控办公楼开店，加快住宅店布局。他的逻辑清晰，“办公楼开店，开张第一天的生意一定是这家店最高的一天，因为客流是有限的。”更深的远见在于，他观察到彼时中国各大城市正在疯狂建设写字楼，“我预测办公楼的入住率会严重下滑。”时至今日，办公楼空置率的攀升已成一线城市的普遍现状。

　　在跨出上海进入江苏地区不久，以小商圈制造型零售业为原则，在江苏地区与江阴华联商厦合作在行业内率先建立起以600家店可服务周边经济配送150公里半径（极限配送半径300公里）鲜食，烘焙，物流配送为一体的基地，为日后在苏南地区快速扩点，成功进入南京打下了基础。

　　美国便利店的三大支柱产品是啤酒、饮料、零食；日本依靠盒饭、饭团等鲜食；台湾依靠关东煮、烤红薯等热食。这些在中国大陆都遭到强大的外部替代：外卖、小餐饮、路边摊，比便利店更便宜。他选择的赛道出人意料——甜品。逻辑极为精准：甜品在马路上难以单独成店，价格昂贵且非纯刚需，但便利店可以做到全部产品在10元左右。当前中国面临“内卷”压力，人需要吃甜的东西，这是心理学层面的。他用一句商业箴言概括罗森的品类战略：“甜品是给消费者一个来的理由；把盒饭做好，是给他再来的理由；把常规商品做好，就是给他一个经常来的理由。 ” 他举例说，“罗森创立至今有三个国民级爆品，第一个是唐扬炸鸡，上市至今卖了几十亿份；第二个是瑞士卷；第三个，就是我主导研发的冰皮月亮蛋糕。”2014年中秋节前夕，张晟敏锐地意识到，传统中式月饼同质化严重、口味油腻、年轻人不爱吃，而哈根达斯冰淇淋月饼虽然价格高企，却在年轻白领中非常受欢迎。在他带领下，罗森研发团队几个月的打磨后，冰皮月亮蛋糕横空出世。上市第一年就成为爆款，至今这款单品已为罗森中国创造数十亿的累计销售额。

　　做零售，就是要“Market in, Product out”。“你不能说‘我有什么就卖什么’（Product out），而是要‘人家需要什么，我们研发什么’（Market in）。这才是以消费者为中心的零售逻辑。”基于这一逻辑，他对“人-货-场”模型的修正。“人-货-场，这是互联网提出的话。对实体零售来讲，要换顺序，人-场-货。”他的解释切中要害：互联网是无限货架，因此先有货再找人；但实体店场地有限、时间有限，必须先搞清楚来的是谁、在什么场景下来，然后再去组货。“根据场景和人群再研发出自有产品，这才是市场生命力。”他举了一个生动的案例，在上海儿童医院店，罗森卖玩具的销量比所有品牌专柜更好。因为医院的场景是焦虑的父母和需要安慰的孩子。“它是一个场景问题，所以一定是人-场-货，而不是人-货-场。”

　　张晟还将12年的零售经历总结出“六个新”：新产品、新品类、新服务、新模式、新技术和新营销。他认为，零售业的竞争归根结底是创新力的竞争，而这六个新构成了企业持续创新的核心维度。

　　当美团闪购、叮咚买菜、饿了么把“30分钟送达”做成标配，当许多便利店品牌惊慌失措地把门店接入外卖平台，张晟冷冷地抛出一个问题：“我们真的需要这么快吗？”“便利店的本质价值是什么？是即时、是温度、是面对面的那一瞬间服务。张晟甚至发出了一个更严峻的预警：“中国现在的即时零售能跑起来，本质上是建立在劳动力便宜的基础上。随着法律法规的完善，劳动力成本上升，实体还是会有很大的发展空间。日本早年也有发达的外卖体系，后来为什么衰落？因为法律规定迟到不能扣钱，骑手为赶时间出的交通事故越来越多，社会成本高到国家都扛不住，中国也会面临类似的处境。”“所以我告诉罗森的同事：外卖可以接，但别把它当主干道。你如果真要走外卖这条路，等于承认自己输了。”

　　“情绪价值肯定是真实存在的。你看百果园最早崛起靠的就是一种‘水果自由’的情绪满足，但情绪驱动的消费品，几乎很难做大——因为情绪这个东西，来得快去得也快。”对于软折扣模式，张晟的评价更直接：“软折扣店如果想着靠规模上市，最大的瓶颈是供应链跟不上。”他举了两个经典案例：日本的唐吉诃德（Don Quijote）、美国的Ross Dress for Less这两家都是软折扣巨头，但它们的核心竞争力不是“便宜”，而是一套能持续搞到尾货、品牌货、过季货的特殊供应链体系。这种体系历经几十年积累，几乎无法在短期内用资本催熟复制。“中国现在很多软折扣店的做法，就是挑便宜货进店打折卖。这个模式在门店少的时候还行，一旦规模上去，供应链就跟不上，品质开始下滑，就会死得很惨。”

　　许多电商平台和连锁零售品牌都喜欢把“全渠道、全业态、全人群、全品类”挂在嘴边。张晟说，“你看中国现在几大电商，京东的主力用户男性更多，淘宝以女性为主，拼多多以下沉市场和中老年人为主。他们从来不是一个客群。”他随即引用加拿大最大零售集团 Loblaw Companies 的做法作为对照，并认为这对未来中国零售市场极具参考价值。“很多人对加拿大的印象是地广人稀，市场单调，但实际上，他们的零售业态分层做得比我们精细得多。Loblaw 集团堪称教科书。”张晟解释道，“它旗下有二十多个不同的零售品牌，每一个都像一把手术刀，精准地切入特定的细分市场。”

　　高端/主流超市：如 Zehrs、Provigo。这些门店通常开在城市中心或中产社区，店面宽敞明亮，注重生鲜品质、进口商品和舒适的购物体验，目标客群是收入稳定、对价格较不敏感的家庭和白领。

　　折扣超市：以 No Frills、Maxi为代表。这些店的装修简单，商品大多整箱陈列以节省人工，SKU 精简，主打大包装和自有品牌，精准服务于对价格高度敏感的学生、新移民和大家庭。

　　特色人群超市：最典型的就是被 Loblaw 在2009年收购的华人超市品牌 T&T Supermarket（大统华）。它完全围绕华裔及亚裔消费者的饮食习惯来组织商品，从活鱼活蟹到各类亚洲酱料、零食、点心一应俱全，甚至连店员沟通、节庆营销都高度本土化，这使得它在亚裔社区拥有无可匹敌的顾客忠诚度。

　　药妆/便利店 ：Shoppers Drug Mart (在魁北克省叫 Pharmaprix) 是其布局在社区和交通节点的便利业态，主营药品、美妆、个人护理和少量应急食品，承担“社区健康中心+便利店”的双重角色。

　　在张晟看来，Loblaw从来不会试图用一个品牌去满足所有人。它清醒地认识到，追求性价比的顾客和追求体验的顾客是两个世界的人，华裔移民的购物清单和本地人的购物清单截然不同，所以它用不同的品牌和门店去满足不同顾客的需求，但后台的供应链、采购、物流、会员体系是高度整合，以此实现规模效应。

　　他讲了恐龙的故事“恐龙大吗？恐龙为什么死了？因为它不能适应环境的变化。而人之所以能进化成食物链顶端的物种，不只是因为人有思维，动物也有思维，而是因为人是世界上最懂得适应变化的动物”。变，是生存的第一法则。他以此要求自己的思维、决策、产品持续迭代。从苏菲卫生巾到冰皮月亮蛋糕，从大加盟模式到区域授权扩张，他一直在变。

　　但“变”字的背面，有一个他同样反复敲打的词：不变。在他为行业开出的诊断中，有一条原则性判断贯穿始终：实体零售并不会灭亡，实体零售没做好是自身的原因，绝对不是电商。“一家三口，儿子捧着手机，妈妈捧着手机，爸爸捧着手机在网上买东西，那叫购物。如果一家三口走出家门一起逛街、一起吃顿饭，那才叫生活。电商永远解决不了人在实体空间里的情感交流问题。”在他看来，不生孩子、不结婚、不恋爱这些社会现象，某种程度上也与消费场景的“原子化”有关，但人的真实情感需求将永远不变。

　　回顾张晟的职业生涯，从制造业跨界零售，他永远都在“变”中寻找确定性。在这个充斥着焦虑、算法与盲目内卷的2026年，张晟的经历给中国零售业留下了一份珍贵的启示录：真正的商业护城河，从来不是无底线的价格战，也不是用资本堆砌的千店一面，而是回到零售的本质。在这个变化莫测的世界上，谁更能洞察人性的渴望，谁能用最合适的“场”，提供最具温度的“货”，谁就能拿到通往未来的入场券。